CULTURA CORPORATIVA
Por: Sara Castañeda Paredes

Para decirlo de manera gráfica, la cultura es lo que se "respira" en una organización, lo que transmiten los comportamientos de las personas que integran la empresa.

Recoge elementos tan cotidianos como la forma en que se toman las decisiones, el flujo de la comunica­ción, los estilos de liderazgo, los valores aceptados, el grado de defini­ción de las normas y la flexibilidad en su aplicación, las relaciones entre directores y colaboradores, la predis­posición a asumir riesgos y aceptar errores, la iniciativa e innovación demostradas, etc.

Lo realmente clave es entender su importancia y su impacto en la cuenta de resultados de la empresa.

Conocer la naturaleza de la propia cultura, los comportamientos y valores por los que se rigen las perso­nas que constituyen la empresa, se plantea como una cuestión necesa­ria para promover cualquier proceso de cambio e innovación en la empre­sa.

El segundo venir

Según Kart Albrecht, después del lanzamiento en 1985 de su libro  “Haciendo negocio en la nueva economía” el mundo empresarial abrazó el concepto de la gerencia del servicio con entusiasmo notable. Había libros artículos, conferencias, seminarios, programas profesionales sociales y académicos de investigación dirigidos haciendo "enfoque en el cliente" Incluso movieron a los gurúes establecidos de la gerencia a declarar la importancia del valor del cliente.

Sin embargo, durante la manía del Internet de los últimos años 90, hipnotizados por la historia del "e-commerce", muchos negocios "punto-com" tuvieron equivocaciones estratégicas imperdo­nables; agarrados por el miedo de "quedar detrás", lanzaron el dinero en cualquier cosa que pudiera calificarse como "estrategia del Internet"

Aparte de la pérdida de millones de dólares de los inversionistas inocentes y de gastos poco aconsejables por las firmas establecidas, la víctima más grande era el cliente, para quien la atención se volvió impersonal.

Los directivos acabaron descubriendo que la tecnología de la información (TI) no es la varita mágica y que aplicarla mal puede conducir a los recursos perdidos, a la pérdida de enfoque, e incluso a los resultados desastrosos del negocio.

Esta realidad de las empresas las ha forzado a regresar a los principios base: centrarse en el cliente, la creación del valor, el edificio de la cultura, la ejecución experta de las prácticas de la calidad y la dirección eficiente.

Esta vuelta a las verdades básicas de la importancia del cliente es lo que Albrecht denomina como el "segun­do venir" del concepto del enfoque en el cliente.

¿Cómo implementar una cultura de servicio?

Una manera eficaz es respondiendo con claridad a las siguientes pregun­tas y desarrollando lo que a su empresa le falta, siguiendo estos parámetros:

1. Enfóquese en el cliente.

• ¿Su  empresa  está aplicando la investigación al cliente sobre una base de datos real?.

• ¿La gente entiende qué valor del cliente está en su línea del negocio y sabe cómo manejarla?.

• ¿ Tiene un sistema realizable para las opiniones del cliente que mida el valor del servicio y comparte esos resultados con toda la empresa?.

2.   Reinvente el asunto del valor.

• ¿Cuál es el valor del cliente en el cual basa su modelo del negocio, el diseño de sus sistemas del servicio y la operación de la empresa?.

• ¿Toda la gente en la empresa la entien­de y la aplica?

• ¿Es hora de repensar el modelo del negocio o realinear sus prioridades?

3.  Construya  la  inteligencia  de la organización.

• Es probablemente hora de hacer una revisión de sus sistemas operativos y una intervención de su entrega  en la estrategia del negocio, y

• Alinear los sistemas, tos procesos y a la gente con los factores  clave del éxito del negocio.

4. Prepare de nuevo a la gente.

• Demasiadas crisis, prioridades y fuegos pueden  distraer a  tos  líderes de la empresa y ponerlos contra la cultura de servicio.

• ¿Qué  tan  bien  se entiende a los empleados   hoy?   ¿Qué  desean, qué buscan en sus trabajos y carreras? ¿Qué los frustra, los inhibe o tos desmotiva? ¿Se  encienden  o  apagan, o  apenas brillan en la mitad de su vatiaje?

• Conseguir la energía ascendente y conseguir los líderes que señalen todo en la misma dirección.

 Metodología

 • Participación de la Alta Dirección en la definición del nuevo modelo de cultura según las necesidades, tos procesos y las personas.

• Identificación de los elementos que conforman la cultura corporativa actual: liderazgo,   motivación,    gestión    del cambio, valores y logros vs. objetivos de la organización.

• Identificación de las necesidades de los accionistas  y  del   nivel  directivo  en relación a la cultura deseada vs.la cultu­ra actual.

• Identificación de la brecha entre la cultura actual y la cultura deseada.

• Diseño del plan de acción para reducir esta brecha

• Implantación del plan de acción y gestión del cambio en la organización, en las personas y en los niveles directi­vos.

• Seguimiento  y  evaluación  de  los cambios culturales.

Beneficios

 Con una adecuada gestión de la cultura corporativa se consigue:

• Facilitar procesos de cambio e innova­ción, cada vez más frecuentes en el entorno actual, ya que la cultura es un elemento clave  para  la  gestión  del cambio organizacional.

• Mejorar la competitividad relacionada con las personas de la empresa, ya que inherentemente hay modelos cultura­ les que hacen que las organizaciones sean unas más competitivas que otras.

• Permitir una respuesta adecuada a las exigencias del entorno, las cuales cada vez con más insistencia se enuncian en términos de cambio cultural.

• Apoyar a la estrategia de la organiza­ción. La cultura es un elemento básico en el desarrollo de la estrategia, por lo que debe estar totalmente alineada con ella.

• Desarrollar una filosofía de actuación para la organización en comportamientos visibles y espontáneos.

• Promover  el  desarrollo  humano integral o la realización personal de los miembros de la empresa.

El cliente interno

Según un estudio de la consultora internacional Manpower, la lealtad del empleado es un tema todavía vigente y en ascenso en el mundo empresarial. Sin embargo, el mismo estudio revela que se está desarro­llando un ciclo de lealtad negativo entre los empleados, que no está siendo seriamente considerado por los directivos de recursos humanos.

Lealtad y competitividad

Si los empleados están altamente motivados, permanecerán leales y su desempeño podrá alcanzar los más altos niveles. Indirectamente, la lealtad del empleado suele derivar en la lealtad del cliente, que recibe un servicio confiable y de alta calidad. En ambos casos, la compañía obtendrá mayores beneficios.

El impacto de la lealtad en la reten­ción de personal sugiere, además, que los beneficios de promover la lealtad exceden ampliamente a los costos potenciales asociados con una alta rotación del personal.

Modalidades de lealtad

Según Manpower, se puede identificar­ cuatro perfiles diferentes en base a las modalidades de lealtad de los empleados:

• Lealtad mutua, consideran que sus empleadores  merecen  lealtad. Suelen considerar que su contrato psicológico tiene un doble sentido, el propio esfuerzo y desempeño se recompensa con inversiones de la compañía. Este  sería  el  escenario ideal. Se da, principalmente, en muje­res y en directivos sénior.
• Lealtad ciega, son leales a sus empresas, a pesar de que éstas no lo merezcan. El desafío del empleador es generar más percepciones positi­vas de lealtad merecida, mediante un mejoramiento de las prácticas de recursos humanos. Este segmento se compone en una alta proporción de empleados varones.
• Mercenarios, consideran que la empresa merece lealtad, pero no la experimentan. Sólo un 50 por ciento de ellos tiene la intención de perma­necer en la compañía luego de tres años. El grupo se compone, básica­ mente, de no directivos y empleados con los menores niveles de concien­cia y  comprensión de los valores de la compañía.
• Saboteadores, sienten  que  la empresa no merece su lealtad. Sólo uno entre cuatro habla en buenos términos   de   su   compañía   como empleador, y una proporción similar la critica abierta y activamente. Un 50%   experimenta   algún   tipo   de motivación en sus trabajos y más del 50% considera que su compañía no recompensa la lealtad. Este grupo está compuesto por hombres, con tres a cinco años de antigüedad con un mismo empleador.

Hacia un mayor compromiso

Directivos de recursos humanos y empleados coinciden a la hora de señalar a los principales impulsores de la lealtad en el ámbito laboral:

• Una comunicación abierta y honesta,

• Dar al empleado el reconocimiento que merece

• Capacitación eficaz y permanente, y

• Un fuerte trabajo en equipo.

El desafío que enfrenta la comunidad de recursos humanos es sobreponerse a las barreras existentes en cada uno de estos puntos y lograr mayores y mejores lealtades.

Conclusiones

En el ambiente de negocios, los directi­vos de la empresa deben aprender a ver más allá de sus caprichos y del folclore, y concentrarse tenazmente en las verdades intemporales del negocio:

• Cerciorarse de que esté vendiendo lo que el cliente desea comprar;

•  Concentrando sus  recursos en  la ventaja estratégica;

• Alineando los sistemas para resolver la misión;

• Movilizando la cultura;

• Haciendo de la tecnología su criado y no su amo; y

• Constancia en el mensaje.

Caso de éxito

DISNEY

Empresa emblemática en el servicio al cliente, imprime un toque especial en todas sus actividades, Disney define el servicio al cliente como crear felicidad al dar lo mejor en entretenimiento y diversión para gente de todas las edades. "Creamos felicidad y es por eso por lo que continuamos existiendo".

La relación que establece con sus clientes es muy personal; como a ellos les gusta decir, es una "person to person production". Cada cliente al que se llama "huésped", es considerado VIP (very important and very individual people).

Su negocio es personas sirviendo a personas. Hacer todo agradable y fácil a cada uno de sus huéspedes, para que vuelvan.

Su estrategia de servicio se basa en cuatro estándares: 

1. Seguridad: afecta a todas sus activida­des, tanto con los huéspedes como con
   sus profesionales.
2. Cortesía: gusto por dar un servicio excelente, siempre acompañado de una sonrisa amistosa que hace al huésped sentirse especial.
3. Empatía: pensar y sentirse como huéspedes, poniéndose en su lugar para conocerlos mejor. Siempre se preguntan    "¿cómo    se    sienten nuestros huéspedes cuando entran en nuestros parques?"
4. Eficiencia del equipo dado y del entorno diseñado: "¿A cuántas personas podemos dar nuestro servicio de una forma eficiente?".

Disney crea mundos mágicos, el secreto de su éxito radica en su cultura corporativa. Su cultura hace que sus profesionales se sientan orgullosos de pertenecer a Disney y es ahí donde ¡comienza la magia...!.